Změna manažerských dovedností pro nemocniční manažery
Bez ohledu na typ organizace , kterou vedou , manažerských dovedností změna může být obtížné získat . V nemocničním a zdravotnickém prostředí , změny mohou být obtížně proveditelné , protože pracovníci , lékaři a zdravotní sestry mohou být zakořeněné ve standardních operačních protokolů a postupů v nemocnici . Change Management Plánování
plánování Řízení změn je to, co je třeba udělat dříve, nežzměna nebyla provedena a popraven . Tento krok zahrnuje identifikaci výhody změny , zjistit, co se organizační buy -in je třeba provést změny , provádění posouzení připravenosti k určení, jak připravenýorganizace je v té současné době přijmout změnu , a konečně plánování odporu a jak to bude řídit . Odpor , a to zejména v nemocnicích , může být obtížné vyrovnat se s , a to může vyvolat strach ze ztráty kontroly . Je důležité nejprve identifikovat klíčové zúčastněné strany , které budou mít vliv na změnu , a připravit je první a vybavit je nejvíce informací .
Změna Implementace
provedení změny jepředevším důležitým faktorem při řízení změn . Vaším prvním krokem by mělo být vypracování komunikačního plánu nastínit strategicky , jak budete komunikovat , na koho a kdy . Provádět komunikace řízení změn plánu krok-za - krokem , vytváří seznam, pokud potřebujete .
Maintaing Změnit
Je důležité nabídnout průběžné školení acentrálním zdrojem pro lidi jít, když mají otázky týkající se změn . To ječást postupu implementace . Pokud je to možné , býttváří změny a jejím jediným komunikátorem přirozeně sami stanovíte jako vůdce a primární kontakt . Aktivně naslouchat počáteční odpor a naplánovat následnou komunikaci k podvázat počátečního provádění Tato změna je .
Změna Posílení
Zjistěte, jak můžete nejlépe měřit přínosy váš program změnit . Zkuste benchmarku po změně prostředí se proti pre - změny prostředí , aby odůvodnil změnu . Bude i nadále nabízet školení , správa odpor v probíhajícím způsobem a identifikovat nedostatky v opatřeních přijatých v důsledku změny , dobré nebo špatné .
